1.企业的目的是赚钱，而不是做善事
请人才来就是要赚钱的
如果讲道德的话请去做社工
2.胜者为王，败者为寇
战国时，宋襄公对楚军讲仁义
最后讲到自己国家都灭亡了
商场如战场，不要在战场上对敌人讲道德
雷锋也说：对敌人要如冬天一般冷酷
除非你愿意把公司送给别人，换个有道德的荣誉
3.道德是一种照顾弱小的行为
但在商场上，弱小就等于灭亡
对比自己弱小的人讲道德，等于猫哭耗子
对比自己强大的人讲道德，泥菩萨过江，自身难保
4.春秋战国时的吴起，为求的楚君的信任
宁愿杀掉自己来自齐国的妻子
最终助楚王成就霸业
三国的丁斐，以权谋私宰了官家的牛
曹操一样原谅了他，说虽然他谋了自己的小利
但他为魏国带来的大利却更重要
讲究礼仪道德的古人尚且懂得孰轻孰重，
当今又何必拘泥于所谓的条条框框？
5.讲道德，乃小仁义，顶多救得一两个人
却毁了一间公司
不讲道德，虽失仁义之名，却能成就公司
6.兵者，诡道也
历代埋伏突袭的战术屡用不息
却未尝见一人曰这些是不道德的
商场如战场，自然用任何手段也不存在不道德的说法
7.企业是老板的，而不是你的
你没这个权利用别人的财产来讲道德
影响一个国家和民族的繁荣昌盛，关系到一个企业兴旺发达的因素是多方面的，复杂的。但其中一个极其重要的因素，就是人才。“得人者得天下，失人者失天下”是中国远古时代就有的思想。李世民“成在用人，败在用人”的思想，概括了儒家修身、齐家治国平天下的正确经验。美国钢铁大王卡耐基说：“即便现在剥夺了我的全部财产，如果还让我拥有原班人马，那么，四年以后，我将还是一个钢铁大王。”可见人才是多么重要。
目前，国际上国家之间的激烈竞争，是科技的竞争，但归根结蒂都是人才竞争，谁先拥有高科技技术人才，现代化管理人才，谁就能在这场科技大冲浪中占据优势，立于不败之地。所以，有关人才的鉴别和选拔，人才的使用和管理都成了重要研究课题。有关容人之量，识人之法，用人之道，育人之径一直是人力资源管理的主要工作。
一、科学、全面的人才观
1、广义：“人人是人才”
2、狭义：（知识+见识+意识=人才）
二、人才的质量原则（标准）：
用人唯贤，德才皆备: 是任何时代和阶级共认的质量标准，但对德和才的内涵，不同时代和阶级有不同的理解。
品德: 是衡量人才的重要尺度。选拔人才，必须审察他的品行，若其品行好，才可以任用。所谓品德，是指一个人所应具备的合乎社会伦理规范的道德意识，道德修养，道德行为。
人才: 一个重要条件是才。才是指人的才能、才智或才干。它主要由知识、智力和技能等构成。品德和能力是人才的两个重要方面，二者缺一不可。德靠才来发挥，才靠德来统帅。有德无能，必然会影响事业的发展；有能无德，则会形成奸妄当道的局面，最终导致事业的遇挫或全面失败。
三、企业对人才的要求：
1、创业期：重其才，略其贤。
2、守成期：德才兼备。
四、引进人才“五字”诀。
1、请：就是主动到外面去请企业需要的各方面人才；
2、买：就是按照人才市场规范，花钱把紧缺的人才买过来；
3、租：就是短期租用急需的人才；
4、纳：就是广泛接收各类有一技之长的人才；
5、育：就是自己创办中、高等职业教育，培养企业所需的各方面人才。
五、人力资源管理的五个“误区”。
（一）、重视一般使用，忽视开发管理。企业的人才，包括现有人才和潜在人才，因此，人力资源开发应包括两层含义：一是指充分发挥现有人才的作用，这包括准确地选拔人才，合理地使用人才，科学地管理人才等。二是指开发潜在人才，培养和造就未来人才。社会经济的发展，企业所处环境的变化及企业长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新和发掘企业潜在人才的潜能，以保障企业人才供给的稳定性和连续性，保持企业发展的后劲，同时将潜在人才这笔巨大的财富转化为现实的经济效益。人才开发的重要性是显而易见的，但由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差且其效果不好量化等，目前很多企业在人才开发上不同程度地存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制，也没有激励职工自学成才
的措施，放着企业宝贵的潜在人才不用而去挖别人的“墙脚”，且美其名曰“引进人才”，其实这是极不划算的。它不仅打击了企业原有人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展。
（二）、重视组织价值，忽视个体需求。人力资源为组织最重要的资源，是许多企业及其人力资源管理者的共识，但是，他们的认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，看重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。在一些企业人力资源管理者身上，还存在着严重的单方面的“权力”观念和“恩赐”观念。事实上，随着社会的发展，人力资源的来源、构成及其个体需求都在发生着相当大的变化。人力资源中相当一批个体所追求的已不仅仅是用一分劳动力换取一份报酬，他们开始追求在工作中实现人生价值。因此，设法提高员工的工作生活质量，实行参与式管理，使工作扩大化、丰富化应是人力资源管理的目标之一。
（三）、重视总体数量，忽视层次结构。在我国，目前许多企业存在这样一种倾向，即简单地把员工学历层次和数量与组织形象联系在一起。“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要不要”成了一些用人单位不约而同的招聘标准。上海某百货公司为了显示员工素质水准，对招聘营业员的要求是本科以上学历，一家食品公司招聘服务员，也要求大专以上学历，如此等等。这种人才使用上的“高消费”和“超前消费”是不正常的，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。诚然，一个企业需要一定的人力资源作为支撑，但评价一个企业使用人才的合理性，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及他们的才能是否得到了充分的发挥。
1） A、OPEN开放的越棒越好，会造成如下弊病：
◆ 积攒人才 ◆ 人力成本加大
B、一味压低用人标准：
◆ 让员工感到吃力 ◆ 企业利益受损
2）大材小用
压抑是最大的痛苦。
高工资，人力成本加大。
缺少动力。
3）拔苗助长
吃力
恐惧
失去信心
（四）、重视存量稳定，忽视合理流动。长期在计划体制下运作的企业，容易陷入一个怪圈，即人力资源的“内循环”和“近亲繁殖”，而且由于长期以来人力资源是靠行政配置的，因而在实践中有意或无意地会排除社会配置和市场配置。行政配置下企业的员工岗位基本上从一而终。而在当前知识经济时代，跳槽已不再是一个新鲜的词语。在这种情况下，如果企业还是固守老观念，强调组织内部人力资源数量和岗位的稳定，将会以牺牲一定的组织活力和员工利益为代价。鉴于此，企业内部应在重视内部岗位的轮换和交流的同时，也应正确对待员工的跳槽行为。
（五）、重视人才素质，忽视人力资源管理者自身素质。当人力资源成为新经济的新宠时，有的企业以前的人事管理者也摇身一变成为CHRO（首席人力资源执行官）。名称虽变，这些CHRO的能力和素质倒没见增长多少。有的人力资源管理者既不具备现代人力资源理念，也不会运用现代人力资源方法去科学管理好人力资源。某知名的药业股份有限公司的CHRO们出台并且现在还在执行着这样一个业务员考核办法：凡是年销售超过100万元的业务员年终可得奖金5000元。而笔者的一位朋友年销售指标（开拓新市场）只有50万元，而其同事李某年销售目标是120万元（公司事先给了一定的客户）。到年底，笔者的朋友虽经努力工作完成了销售90万元，但还是拿不到奖金；而李某虽未完成年目标，却拿到了5000元奖金。这个例子未免有些极端，但是这样的企业和CHRO们还少吗？
六、战略、人才战略：
战略：即从军事术语和生物术语演变而来。在军事上可以追溯到我国战国时期的《孙子兵法》以及几乎同时期的古希腊的军事战役。在古希腊文中，战略一词的本意是指古希腊的将军们指挥军队时所应具有的心理素质和行为技能。在生物学中，达尔文的“物竟天择、适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。
人才战略：是根据变化的环境，分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计必要的活动。实施人力资源战略的一个重要目的就是，引导形成一个更加灵活、更加合适的组织。人才战略很重要，因为它能使管理人员以一种实用的方式确定和阐明“与人有关的企业问题”。它要求以一种企业能把握的方式进行变革。这种把握变革的能力取决于企业的组织与人员配置方式。战略管理使得管理人员能根据明确的企业使命，愿景和价值观去适应环境的变化。它是方向性的规划，用以指引寻求机遇过程中的管理行动。它指出最有希望的变革之路。是说明与人有关的企业问题的方向性规划，是由管理人足以与其他战略相同的方式制定和推进的职能管理战略。它提出了企业成功所必需的人力资源活动方案的焦点。有助于根据整体企业战略确定一个组织的变革方向、速度和重点。人才战略是整个企业战略的一部分，但在实践中，企业战略与人才战略往往是分别制定的。它是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。它的制定可能是与企业战略制定过程同时进行的。在每个阶段，它都与企业战略互相影响，从企业战略中汲取思想，并为企业战略提供思路。它是改革组织中做事方式的计划。
案例 一
AT&T公司的人才战略
公司CEO鲍伯.艾伦认为，AT&T公司的文化是美国最保守的企业文化，这种文化最终必须改变并永远改变。从剥夺了特权以来人们一直在谈论这种需求，但几乎没有做什么改变。“要在快速变化的市场上竞争（正是这个市场剥夺了AT&T公司的业务特权），这个古老的电话企业必须学会敢作敢为。适应变化，最重要的是要快速运动”。
因此，AT&T公司将以下问题作为其20世纪90年代的重点：
•加快领导人员开发，专注于AT&T公司不断变化的业务现实及行动。
•与工会形成新的伙伴关系，寻求能够导致质量改进的创新机遇。
•建设一支更加多样化的人员队伍，以改进业务发展及雇员士气；使雇员差异成为一种竞争优势。
•注重人在质量问题上的作用。
•积累国际经验，开发海外人力资产。
•提供更加灵活的薪酬方案，随人员队伍的变化提供不同的福利。
•改进核心人力资源服务，通过再造工程改进成本效益。
案例 二
美国邮政服务公司
在进入20世纪90年代之初，该邮政服务公司人力资源小组采取了三个战略。这些战略适应整个组织的需求，同时也是该职能小组的方向计划。这三个战略是：
•改进工作环境。
•改进国内顾客服务。
•改进人力资源职能部门的效益。
主要强调点在于改进邮局工作环境的文化。这具体体现为雇员、管理人员、工会以及管理人员协会的高度参与。自1982年以来，通过不断提高雇员参与/工作生活质量，正在形成一种使雇员主动为组织的成功而努力工作的氛围。“工作团队和质量小组正在切实成为主流企业文化的组成部分。”
案例 三
江铃企业人才战略
• 项目主要负责人曾派往日本、美国培训学习。
• 在技术中心的高级、中级工程师和工人技师中不拘一格选人才，严格筛选，每年按规定的责、权、利给予相应的业绩首尾升降制综合性考核，并分别予以奖惩，以动态的激励机制，确保技术带头人的精良素质。
• 销售总公司各类一线营销都经过福特公司系统、专业的高级培训学习。
期待答案``
人才是用来干活的～
道德，还没想出来有什么用～
标签：理由
